在西方国家中，每当朋友聚会，商务洽谈等社会交往的场合，人们常常采用“AA”。这种方式的特点是，一方面每位参与者在相互平等，互相尊重，更加主动的氛围中实现着各自社会交往的目的；另一方面这样一个群体也在更加融洽，更加和协，更加轻松的气氛中完成着一次社会活动。从经济学角度讲，在“AA制”方式下，参与者与参与者，参与者与群体之间借贷关系简单明晰，责任目的相对独立，使参与者的利益与群体的利益都得到了完美的统一。
    在企业的管理中，如何把员工的个性发挥与企业的发展相结合；如何把员工的利益与企业的利润相一致；如何把员工的“被动”变成“主动”等等，是每位企业管理者常常思考的问题，如何找到一个相应的企业管理模式是每位企业管理者昼思夜想的事情。得到“AA制”的启示，我们将“AA制”的思想引入企业，形成“AA制”管理模式。
    “AA制”管理模式的概念是通过把员工的费用与其所得的效益直接挂钩，管理权、经营权充分下放，使员工清楚地知道自己要做什么，做的结果是什么，将来的目标是什么，从而使员工的个性发挥与企业发展，员工的利益与企业的利益高度统一的一种管理模式。
    首先，根据企业所从事业务的行业特点，以往业绩及利润水平等来确定员工与企业之间合理的双方认可的利润分配比例，实行工资、费用、奖金大包干，在年底或项目终了时进行利润分成。工资采用保底工资借资的方式按月支出，并在利润分成中扣出。
    项目运作的各种正常费用（包括：差旅费、招待费、劳务费等）按项目的进度制定不同的最高限额以借资方式随着项目过程支出，并在利润分成中扣出。
    以上两种借资应做出预算，如果超出预算原则上个人垫资。
项目运作的不可预见支出或预算出入较大时，经研究决定可从风险基金中临时垫支，并在年底项目或项目终了进行结算。
    风险控制采取部的内部协作与风险控制中心监控相结合的方法，原则上一般项目须经部的内部审批和公司审批，合同能源管理项目除经部的审批外公司风险控制中心应监控项目的全过程。
    员工与公司将签定目标责任书，明确双方的责任、权力、义务，形成有效的法律文件。
    以上想法只是“AA制”管理模式的框架，还需要从多方面进行补充和具体化，并将在今后的企业管理园地中发表，希望得到各方面人士的指正和建议，从而使公司的管理不断走向成熟。                      （炳 楠）

  有幸加入能发伟业，深感荣幸和骄傲，一直在外地做项目，没能参加公司的学习和讨论，深感错过了深入学习的机会。随着对公司的了解深入，使命感、责任感越发强烈。下面对管理提升问题的几点思考，浅述如下：如有不当之处，还望领导同事们批评指正。
    一、战略危机的思考。二、功能团队的思考。三、管理平台的思考。四、风险经营与经营风险的思考。 五、激励体系的思考。
    一、对战略问题的思考。
    企业的不同时期，存在着不同形式的战略，企业从诞生、生存、成长、壮大到持续发展，必然会经历各种阶段，各个阶段存在着不同的战略问题。
    战略的制定，实施和评价是企业战略管理的三个重要过程。企业的任务、方向是企业的头等大事。随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化的力度不断加大，以及市场结构的细分化，多样化，企业将面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的购并重组，使得企业的经营范围，组织规模和结构，产品结构，市场范围等不可避免地发生重大改变。为了应对市场竞争的巨大压力，必须不失时机地重新制定企业战略。
    不同时期的经营战略，应当非常明确并与长远的发展战略相连接。只有集中业务焦点，找到关键客户，建立稳固的关系，才能确保立于不败之地。
    经营战略必须建立在对企业外部机会，威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证的基础上；经营战略应该立足于公司成功的关键点上，并将资源集中于此，形成战略焦点，才能在竞争中突围；经营战略的制定还应该与企业的现有规模，拥有的资源及运用资源的能力相适应，这样才能发挥出规模效应。有了经营战略，就应该创建与新战略相匹配的组织结构，这是因为企业组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
    随着新战略的实施，企业的组织规模，经营领域，产品种类，市场范围等都将发生重大改变，组织结构的变化缓慢或一成不变，将采导致企业现行结构的无效。企业组织结构的调整，应该寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构。是按产品设置，还是按职能设置，还是按用户设置，一切必须与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率，激励员工参与为目标。
    有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能真正实现公司的战略意图。光有足够的资金，没有战略实施所需的技术力量及组织管理能力是不能成功的。
    企业的经营战略一旦确定并付诸实施，就必须专注于止，立足长远。把资源集中到既定战略上，培养核心竞争力，开发核心产品，发展自己的流程和技术。并把品质标准提升到最高水平，唯有如此，才能获取长期利益，真正做强做大。
    适时、客观、高效地对正在实施的战略进行评价。并适时修订，才能保证既定目标的实施。不能只到发生重大问题才考虑评价。只有及时进行战略评价，找出问题并采取相应的纠正措施才能及时校准方向，防患于未然。不能片面强调短期的财务指标，短期财务指标固然重要，但由于绝大多数财务指标是为年度目标而不是为长期目标制定的。而有些战略需要经几年甚至更长时间才能实施完毕，其结果可能在数年后方能显现，因此，片面强调有时不仅难以对战略做出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并对战略实施产生误导。
    战略评价应“长短结合”“决心与耐心结合”，数量与质量相互统一才能相得益彰。战略评价应当是“动态”的体系，直觉与分析应有效结合。应将数字化的评价体系与直觉的合理评价结合起来。不带感情色彩的客观与直觉的结合。可使战略评价更加准确。             (忠朝)