六年铸一剑，厚积而薄发。能发伟业迎来了历史性发展的机遇，迎来了加速腾飞的春天。作为中国EMC的探索者，作为中国节能领域的一头雄狮，能发伟业必须从更深的层次思考关于发展的战略问题：是固步自封，还是勇往直前？是被动等待来自于世界各方面的竞争和冲击，还是积极主动地走向世界，参入竞争，学会游泳？答案是肯定的而且是积极的，探索一条适合中国EMC特色的，符合能发伟业客观条件的发展之路已经刻不容缓。本人主张，战略联盟是能发伟业走向世界的关键。
　　国外越来越多的大企业已经达成这样的共识：如果公司的利润中有20%—30%是依靠战略获得的，如果公司将要做出的重大投资决策并不完美并不完全由自己控制，那么就必须在“关系管理”方面做得更好。因此，对即将联盟或已经联盟的企业来说，加强联盟关系管理并将其转化为公司的一种能力就显得十分重要，李刚总裁倡导的“二八”整合理论也就是战略联盟的表现形式之一。目前，全球500强企业平均每家约有60个主要的战略联盟。
　　例如惠普公司通过战略联盟的方式得到自身不足的有效弥补，其中包括：进入新的市场；分担研究与开发的成本和风险；在合作中获得互补性资源新的增长点，新产品，新技术等等。以上诸方面是EMC公司需要研究和借鉴的宝贵经验。
　　EMC在中国发展到今天已是群雄并起，天下纷争之局面，各怀绝技而竞争无序，所以中国EMC，呼唤战略联盟，呼唤行业盟主，呼唤领头羊！
　　战略联盟的建立是服从互补性原则的，那么战略联盟的管理则应该从如下五个方面进行和展开。
　　一、识别关键的战略因素
　　围绕着关键的战略因素来组织联盟。惠普就是从它拥有的众多联盟中寻找出主要的战略伙伴，如微软、思科、甲骨文、美国在线等等。然后设立一个伙伴级的联盟经理，联盟经理有责任同每一个具体的联盟经理和职工一起工作，交流思想，沟通感情，确保合作成功。
　　二、给联盟部门合适的定位
　　战略联盟职能部门应该使联盟经理能够轻易找到关于某些特殊的问题，联盟的类型或者联盟在其生命周期中所处的阶段。例如，当具体的联盟经理想知道商讨战略联盟协议的最佳方式是什么？什么合同条款和控制权安排最恰当？应该使用哪些技巧？与联盟伙伴解决分歧的最有效的方法是什么时，他们应该能够通过战略职能部门获得这些信息。
　　如果定位准确，专门的联盟职能部门就会帮助公司寻求战略领先，从而获得EMC公司在发展过程中所需要的种种资源。美国尤它洲见格海姆青年大学国际战略教授基福瑞先生研究认为：建立专门的联盟职能部门是获取竞争优势所需信息的关键，专门的联盟职能部门从四个方面创造价值：完善信息管理、提高公司的外部知名度，提供内部协调和消除责任和干预问题。因此，如何建立专门的、有效的联盟职能部门显得十分重要。通常企业可以围绕主要联盟伙伴、产业、业务单位，地理区域或者是这四者的组合来建立联盟职能部门。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　武汉 谌树忠